De fabriek is geen bouwplaats met een dak: waarom iedere woningfabriek dezelfde leercurve opnieuw betaalt

Cobouw maakte een sterke en gedetailleerde reconstructie van de ondergang van Homes Factory. Op basis van gesprekken met zeventien betrokkenen laat het artikel zien hoe een veelbelovende woningfabriek zich vertilde aan een complex Amsterdams project. Maar hiermee is nog niet de volledige werkelijkheid beschreven, vindt Jan Willem van de Groep.

De reconstructie van Cobouw verdient waardering. Zij maakt zichtbaar wat er binnen het bedrijf en het project misging, hoe technische tegenvallers zich opstapelden en hoe een combinatie van overmoed, tijdsdruk, krappe marges en onvoldoende financiële buffers Homes Factory uiteindelijk fataal werd.

De casus kan gemakkelijk worden gelezen als het verhaal van één ondernemer die te veel risico nam en onvoldoende naar zijn adviseurs luisterde. Dat is een belangrijk deel van het verhaal, maar allerminst het enige. Homes Factory staat duidelijk niet op zichzelf. Wie uitzoomt, ziet dat de opkomst van industriële woningbouw gepaard gaat met een reeks bedrijven die met grote ambities begonnen, maar vastliepen.

De rode draad achter deze faillissementen is niet uitsluitend slecht ondernemerschap of overmoed. De kern van het probleem is dat jonge woningfabrieken door de markt worden behandeld alsof zij al een volwassen industrie zijn, terwijl zij in werkelijkheid nog midden in hun productontwikkeling zitten. De Nederlandse bouwsector probeert industriële serieproductie te realiseren binnen een systeem dat fundamenteel projectmatig georganiseerd blijft.

De reconstructie van Cobouw vormt daarom een uitstekend vertrekpunt voor een verdiepende analyse. Niet om de conclusies te bestrijden, maar om er een tweede laag onder te leggen: waarom is het in de bouw zo moeilijk om vanaf de grond een industriële onderneming op te bouwen? Waarom worden dezelfde fundamentele fouten herhaald? En waarom organiseert de markt zo weinig tijd, continuïteit en financiële ruimte om de onvermijdelijke leercurve te doorlopen?

Een fabriek kan niet leven van losse projecten

Een fabriek vraagt om standaardisatie, continuïteit en voorspelbaarheid. Investeringen in productielijnen, gespecialiseerd personeel, engineering en huisvesting renderen uitsluitend wanneer gedurende langere tijd ongeveer hetzelfde product in voldoende aantallen kan worden gemaakt. De bouwmarkt organiseert daarentegen vrijwel het tegenovergestelde.

Iedere locatie kent andere stedenbouwkundige eisen, andere woningtypen, specifieke architectuur, afwijkende parkeernormen, constructieve omstandigheden, projectspecifieke eisen rond brandveiligheid, geluid en vergunningverlening, en een andere opdrachtgever. Zelfs binnen zogenaamde gezamenlijke bouwstromen wordt ieder project uiteindelijk weer afzonderlijk ontwikkeld, ontworpen, vergund en gecontracteerd.

Zodra de fabriek voor ieder project opnieuw moet engineeren en ontwerpen, verandert zij ongemerkt weer in een aannemer, alleen dan met de vaste kostenstructuur van een fabrikant. Bij Homes Factory bedroegen die vaste lasten ongeveer 450.000 euro per maand. Tegelijkertijd moest het bedrijf de productie grotendeels voorfinancieren, terwijl pas werd betaald wanneer de modules gereed op het tasveld stonden. Daarmee ontstond een bedrijfsmodel waarin één tegenvallend project de hele onderneming kon meesleuren. De fabriek is daarom geen aannemer met een overkapte bouwplaats. Zij heeft de vaste kosten van een producent, maar wordt door de markt vaak behandeld als een projectorganisatie die zich voor iedere opdracht opnieuw kan aanpassen.

Het project was productontwikkeling, maar werd verkocht als serieproductie

Veel industriële bouwbedrijven beginnen met een helder en herhaalbaar concept. Vervolgens vraagt de markt om aanpassingen: een andere gevel, een afwijkende plattegrond, een extra bouwlaag, een bijzondere hoek, een getrapt volume of een afwijkend installatiesysteem.

Iedere individuele aanpassing lijkt afzonderlijk beheersbaar. Commercieel is het bovendien moeilijk om ‘nee’ te verkopen; een fabriek heeft bezetting nodig en de order voor een afwijkend project oogt aantrekkelijker dan leegstand. Zo verschuift het product ongemerkt van een gestandaardiseerd systeem naar een verzameling projectspecifieke oplossingen.

Het gebouw in Brasa Village was acht lagen hoog, getrapt en constructief aanzienlijk ingewikkelder dan wat Homes Factory eerder had gerealiseerd. Het oorspronkelijke modulesysteem bleek in de basis niet geschikt voor deze toepassing. Tijdens de engineering moesten extra kolommen, meer staal en meer verbindingen worden toegevoegd. Daarmee veranderde het project feitelijk van een herhaalbaar product in een ontwikkelproject.

Maar het werd gecontracteerd en geprijsd alsof het een routinematig fabrieksproduct was. De ontwikkelkosten en reële risico’s verdwenen niet; ze waren alleen niet of volstrekt onvoldoende in de aanneemsom verwerkt. Dat is een terugkerende fout bij industriële bouw: de opdrachtgever verwacht de prijs en snelheid van serieproductie, terwijl de producent in werkelijkheid nog een nieuw product aan het ontwikkelen is.

De fabriek dwingt tot groei voordat het bedrijf eraan toe is

In volwassen industriële productie volgt grootschalige capaciteit idealiter pas nadat product en proces voldoende zijn getest en gestabiliseerd. Bij woningfabrieken gebeurt dat vaak andersom. Na één of twee succesvolle pilots wordt een fabriek geopend, personeel aangenomen en een ambitieuze productiecapaciteit aangekondigd. Vanaf dat moment moet de onderneming snel volume vinden om de vaste kosten te kunnen dragen. De capaciteit loopt dan vooruit op de bewezenheid van het product, de organisatie en de markt.

Homes Factory behaalde in 2022 een omzet van 14 miljoen euro en slechts 40.000 euro winst, maar sprak ondertussen over een capaciteit van duizend woningen per jaar. Zonder volume is de fabriek niet rendabel. Juist daardoor kan een jonge fabrikant zich nauwelijks permitteren om een groot maar afwijkend project te weigeren. De fabriek disciplineert de onderneming dan niet richting standaardisatie, maar jaagt haar richting omzet.

Vier smaken van industriële worsteling

Hoewel de concrete uitkomsten in de markt verschillen, hebben alle vastgelopen fabrieksambities dezelfde onderliggende oorzaak: de knellende spanning tussen industriële vaste kosten en een projectmatige, grillige marktvraag. We kunnen inmiddels vier verschillende verschijningsvormen onderscheiden:

t
• Faillissement door één of enkele fatale projecten: Homes Factory is hiervan het schoolvoorbeeld. Een te complex project, onvoldoende buffers en tegenvallers die direct de hele onderneming raken.

t

• Faillissement door structureel onvoldoende rendabele productie en vraag: Startblock en Ekowood laten deze harde realiteit zien. Startblock produceerde sinds 2021 ruim 250 houten woningen, maar het productiebedrijf leed ieder jaar aanzienlijk verlies en een doorstart na het faillissement mislukte. De directeur stelde dat niet het concept het probleem was, maar het systeem eromheen. Ook Ekowood ging in 2025 failliet bij gebrek aan voldoende continue werkvoorraad voor de fabriek in Deventer.

t

• Terugschalen of aanpassen van het oorspronkelijke model: Lister Buildings bewijst dat niet elke ambitie bij een curator eindigt. Lister betrok in 2019 in Weert een grote productiefaciliteit (de voormalige iQ-woningfabriek van Ballast Nedam) met een beoogde capaciteit van duizend woningen per jaar. Omdat complete 3D-CLT-modules te complex en materiaalintensief bleken, stapte Lister over op tweedimensionale elementen, besteedde meer uit en verschoof weer naar de kern als ontwikkelaar en belegger.

t

• Grote verliezen die worden opgevangen door een moederconcern: Zelfs grotere producenten zijn niet immuun. Daiwa House Modular Europe kwam in liquiditeitsproblemen na verliesgevende projecten en de zware opstart van een Duitse fabriek, maar kon overleven dankzij steun van het Japanse moederconcern.

De fabriek zit hiermee permanent klem: te weinig werk maakt de vaste capaciteit verlieslatend, terwijl afwijkend werk aannemen om maar omzet te draaien het product en de onderneming kan ontwrichten.

Wie kan de leercurve betalen?

Productontwikkeling verloopt nooit zonder tegenvallers. Ook succesvolle industriële bedrijven maken ontwerpfouten en onderschatten productietijden. Het verschil zit in het vermogen om ze financieel en organisatorisch te overleven.

Bedrijven als geWOONhout, onderdeel van TBI, en de industriële takken van Van Wijnen, BAM en Heijmans maken deel uit van grotere concerns met bestaande werkvoorraden en financieringsmogelijkheden. Een concern kan een leercurve financieren; een zelfstandige nieuwkomer moet haar vaak uit één of twee projecten betalen.

Ook koploper Bouwgroep Dijkstra Draisma is een relevant voorbeeld. De onderneming is al vroeg in jaren 10, met de nodige voorzichtigheid begonnen en heeft de industrialisatie geleidelijk opgebouwd, met veel aandacht voor engineering, kennisontwikkeling en het stap voor stap uitbreiden van de fabriek. Doordat die ontwikkeling is ingebed in een breed en gediversifieerd bouwbedrijf met een sterke projectentak, hoefde de fabriek niet vanaf het begin volledig op eigen kracht rendabel te zijn.

Tala laat een andere route zien door vast te houden aan een herkenbaar modulair en biobased bouwsysteem, beheerst te groeien naar een nieuwe locatie in Raalte en te leunen op geduldig kapitaal dat ruimte geeft voor doorontwikkeling. Wat deze meer bestendige voorbeelden gemeen hebben, is niet per se superieure technologie, maar een combinatie van geduldig kapitaal, een stabiele werkvoorraad en productdiscipline.

Ik weet uit mijn eigen ervaring met Factory Zero hoe ingewikkeld die leercurve is. Een goed product en een overtuigende maatschappelijke businesscase zijn niet genoeg. Tegelijkertijd moeten productie, financiering, verkoop, certificering, toelevering en projectuitvoering volwassen worden. Terwijl de fabriek vaste kosten maakt, verwacht de markt vanaf het eerste project de prijs, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van een systeem dat al tientallen jaren bestaat. Juist dan wordt de verleiding groot om projecten aan te nemen die wel omzet bieden, maar het productplatform steeds verder oprekken.

De aanbesteding beloont optimisme

De verantwoordelijkheid ligt nadrukkelijk breder dan bij de fabrikant alleen. Corporaties, ontwikkelaars, gemeenten en overheden verlangen grootschalige innovatie, maar opereren in de praktijk risicomijdend en versnipperd. Gemeenten blijven vasthouden aan lokale stedenbouwkundige eisen, corporaties willen betaalbare maatwerkoplossingen zonder ontwikkelbudget te reserveren, en aanbestedingen waarderen wel kwaliteit en innovatie, maar bieden zelden expliciete ruimte voor productontwikkeling, ontwikkelkosten en gedeelde risico’s. Daarmee vraagt de markt feitelijk om de voordelen van serieproductie, terwijl zij de voorwaarden voor serieproductie nauwelijks organiseert.

Homes Factory mag dan een gebouw hebben aangenomen dat buiten het bewezen toepassingsgebied lag, ook de opdrachtgever was geen buitenstaander. Een professionele opdrachtgever zou bij een combinatie van complexiteit, snelheid en krappe marges argwanend moeten worden.

In plaats daarvan beloont de traditionele aanbesteding vaak de partij die de laagste prijs, de kortste planning en de grootste flexibiliteit belooft. De aanbieder die eerlijk aangeeft dat een gebouw extra engineering en een risico-opslag vraagt, verliest de opdracht van een partij die beweert dat het allemaal kan. Zo selecteert de markt niet automatisch de beste fabrikant, maar de meest optimistische aanbieding.

De sector bezit geen collectief geheugen

Na een faillissement wordt onderzocht waar het misging, maar de technische en organisatorische kennis wordt zelden sectorbreed vastgelegd. De reusachtige productiefaciliteit in Weert deed achtereenvolgens dienst als iQ-woningfabriek voor Ballast Nedam en werd later door Lister Buildings overgenomen en aangepast. Dat symboliseert een sector waarin fabrieken en concepten van eigenaar kunnen wisselen, terwijl de institutionele vraagkant niet even snel industrialiseert: de producent industrialiseert, maar opdrachtgeverschap, vergunningverlening, financiering, wetgeving en contractering blijven projectmatig. Omdat kennis bij faillissementen verdwijnt, wordt dezelfde leercurve telkens opnieuw betaald.

Een industrieel bouwsysteem bouw je in jaren, niet in kwartalen

De ontwikkeling van geWOONhout, Fijn Wonen, BAM Flow, Heijmans Horizon, Dijkstra Draisma en Tala laat zien dat industriële woningbouw mogelijk is. Samen laten deze voorbeelden zien wat daarvoor nodig is: uithoudingsvermogen, financiële rugdekking, productdiscipline en tijd. We vragen jonge fabrieken vanaf dag één te concurreren met traditionele bouwmethoden waarvan de ontwikkelkosten al lang zijn gemaakt en de kinderziektes over tientallen jaren zijn opgelost. We bieden losse en afwijkende projecten, betalen nauwelijks expliciet voor productontwikkeling en leggen een onevenredig groot deel van de risico’s bij de producent.

Wanneer het misgaat, concluderen we dat de ondernemer te ambitieus was. Daarmee missen we de belangrijkste les. Zolang we industriële woningbouw projectmatig blijven organiseren, maar contracteren alsof ieder concept al een uitontwikkeld serieproduct is, zal iedere nieuwe speler opnieuw dezelfde leercurve moeten betalen.